Zastanawiasz się, w jaki sposób poprawić jakość współpracy między działem marketingu i sprzedaży? Możesz sprawić, by było więcej zrozumienia, a mniej tarć, ponieważ od dobrej współpracy obu działów zależą wyniki przedsiębiorstwa.
Wielu z nas miało okazję pracować czy to w dziale sprzedaży, czy też w działach marketingowych i z własnego doświadczenia znamy zawiłości relacji między handlowcami a marketerami. Niektórzy jako konsultanci zewnętrzni mają okazję obserwować te relacje z zewnątrz.
Funkcja marketingu wykształciła się ze struktur związanych ze sprzedażą. Klasycznie zarządzane przedsiębiorstwa, w których napędem i kluczem do przewagi konkurencyjnej stanowią możliwości produkcyjne sięgnęły po handlowców, do zadań których należała sprzedaż wyprodukowanych dóbr. Pojawiła się potrzeba analizowania rynków zbytu, zapotrzebowania, dopasowywania oferty, polityki cenowej. Obecnie marketing zajmuje się badaniem rynku, określaniem szans rynkowych, rozwojem produktu, komunikacją marketingową, zarządzaniem markami itp.
Dlaczego więc obserwuje się tak wiele tarć na linii marketerzy - sprzedawcy?
Istnieją dwa zasadnicze źródła napięć między marketingiem, a sprzedażą: są to napięcia na tle ekonomicznym, które wiążą się ich zdaniem z kwestiami związanymi z budżetem, wpływem na cenę, wydatkami na reklamę above the line (której koszty są znaczne). Drugim rodzajem są różnice kulturowe, które dzielą obie strony jeszcze bardziej.
Marketing i sprzedaż są ze sobą silnie związane, przenikają się. Marketing to zespół czynności wspierających sprzedaż produktów, czy usług. Do zadań marketingu należy badanie i odkrywanie potrzeb klientów (coraz częściej także kreowanie tych potrzeb), tworzenie produktu odpowiadającego na te potrzeby, oraz komunikowanie jego wartości. Przedsiębiorstwo dostarcza to, czego klienci potrzebują, a dzięki spełnieniu tych potrzeb buduje ich satysfakcję i lojalność. Aby w wyniku procesu marketingowego doszło do wymiany spełniających potrzeby produktów potrzebna jest sprzedaż.
Dawniej przedsiębiorstwa o sprzedażowej orientacji uważały, że potrzebne jest aktywne kontaktowanie się z klientami, aby nakłonić ich do zakupu wystarczającej ilości produktów. Dlatego też powstawały organizacje sprzedaży, różne kanały, którymi przedsiębiorstwa docierają do pośredników i odbiorców końcowych. Obecnie zaczyna się zwracać uwagę na satysfakcję klientów, pojawia się świadomość konieczności zarządzania jakością sprzedaży. Wciąż jednak misją działów sprzedażowych jest konsekwentnie osiąganie konkretnych wyników – czyli zaplanowanej wartości przychodów ze sprzedaży – na koniec miesiąca, kwartału, czy roku. Wówczas działania marketingowe mające na celu promowanie produktu i ułatwiające jego sprzedaż są również narzędziem sprzedażowym.
W rzeczywistości wiele różnic między funkcjami sprzedaży i marketingu to jednak różnice teoretyczne. To badacze podkreślają te różnice. Theodore Levitt pisał: „Sprzedaż koncentruje się na potrzebach sprzedającego, marketing na potrzebach nabywcy. Sprzedaż pochłonięta jest potrzebą sprzedającego zamiany produktu na gotówkę; marketing – ideą zaspokojenia potrzeb klienta za pomocą produktu i całej grupy rzeczy związanych z tworzeniem, dostarczaniem i ostatecznie konsumowaniem go”.
Obecnie jednak coraz rzadziej stosuje się agresywne podejście do sprzedaży, a wiele przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę, jak ważne jest budowanie relacji.
Cele i mierniki - sprzedaż vs. marketing:
Zarówno cele działu sprzedaży, jak i marketingu wynikają z celów finansowych, jakie zostały zaplanowane przez przedsiębiorstwo.
Dla marketingu osiągnięcie celów finansowych jest ważne, jednak ze względów operacyjnych są one przetłumaczone na cele marketingowe. W firmie, która ma kilka marek cel przychodowy przekłada się na udziały poszczególnych marek na rynkach, a kierownicy produktu skupiają się na udziałach rynkowych swoich marek. Ważne są również inne mierniki, których realizacja przekłada się na osiąganie zakładanych udziałów: świadomość marki, satysfakcja klienta, czy procent klientów przechodzących do konkurencji. Te pomocnicze cele zwykle mniej interesują dział sprzedaży.
Natomiast dla organizacji sprzedaży istotne jest również uzyskanie zakładanych celów finansowych, szczególnie osiągnięcie, lub przekroczenie zaplanowanych wpływów ze sprzedaży. Założenia te można skaskadować na mniejsze jednostki organizacyjne, co zwykle ma miejsce. Szefowie kanałów sprzedaży dzielą swój cel przychodu na menedżerów, ci zaś dalej, aż każdy handlowiec otrzyma swój cel przychodów. Dział sprzedaży również korzysta z celów pomocniczych, jak na przykład poziom dystrybucji dla kluczowych produktów, liczba klientów w obsłudze, liczba kontaktów handlowych etc. A zatem na poziomie operacyjnym cele sprzedaży i marketingu zaczynają się rozjeżdżać.
W sprzedaży każdy tydzień, czy koniec miesiąca przynosi informację zwrotną o stopniu realizacji zakładanych celów. W marketingu obiektywna ocena wyrażona twardymi danymi nie spływa tak szybko. Sprzedaż jest skoncentrowana na bieżącym okresie, natomiast marketing to działania w dłuższej perspektywie. Budowanie marki, zwiększanie udziałów rynkowych wymaga czasu.
Zadania sprzedaży vs. zadania marketingu
Także zakres zadań marketerów i sprzedawców znacząco się różni. Marketerzy współpracują z agencjami reklamowymi, z działem badań i rozwoju, próbują dostosować produkt do potrzeb konsumenta i zapewnić zasoby produkcyjne Zarządzanie produktem wymaga sporej dozy analizy, a także może wymagać zdolności artystycznych (np. dla oceny efektów pracy agencji reklamowej), oraz umiejętności zarządzania projektem. Z kolei zadania menedżerów sprzedaży i handlowców są bardziej jednorodne. Coraz powszechniejsze podejście procesowe wymaga umiejętności analitycznych.
Język sprzedaży vs. język marketingu
Każdy z tych działów ma swój własny język i często zdarza się, że marketing mówi swoim żargonem, a sprzedaż swoim – co znacząco utrudnia porozumienie.
Struktura zespołu
Zespół marketingowy jest stosunkowo nieduży, o płaskiej strukturze, w której kluczową rolę odgrywają kierownicy produktu. Natomiast zespoły sprzedażowe są liczniejsze, mają wielopoziomową strukturę hierarchiczną. Najliczniejszą grupę stanowią przedstawiciele handlowi, a część zadań sprzedaży bywa realizowana przez firmy zewnętrzne.
Kompetencje i umiejętności
Sprzedawcom przydają się umiejętności związane z perswazyjną komunikacją, wywieraniem wpływu, budowaniem relacji i rozumieniem potrzeb klienta. Przydaje się również znajomość rynku, oferowanych produktów, umiejętności negocjacyjne. W przypadku długich cyklów wymagana jest specjalistyczna wiedza techniczna.
Kierownicy produktu muszą wykazywać się szeregiem kompetencji, jak komunikacja interpersonalna, przywództwo, kreatywne myślenie i zdolności analityczne, a także strategiczne. Zwykle od kierowników produktów wymaga się wyższego wykształcenia, często kierunkowego.
Motywowanie i wynagrodzenie
Sprzedaż to jedyny dział, w którym dominuje efektywnościowy system wynagradzania. Na wynagrodzenie handlowca składa się część stała, oraz prowizja uzależniona od wyników. Wynagrodzenie marketerów jest bardziej przewidywalne.
Do powyższych naturalnych różnic można dołożyć jeszcze te, które wynikają z tendencji do izolacji. Szczególnie charakterystyczne jest to dla działu sprzedaży, który motywowany bywa budowaniem etosu napędu całej organizacji – bowiem to oni przynoszą przychody. Dochodzi więc do polaryzacji MY/ONI. Oba działy mają również tendencję do wywyższania się i umniejszania innych funkcji oraz wzajemne obwinianie się, gdy coś idzie nie tak.
Przedsiębiorstwa podejmują szereg działań, aby zminimalizować tarcia i podnieść jakość współpracy między działem sprzedaży i marketingu. Jednym ze sposobów jest udział marketerów w konferencjach sprzedaży.
Jak przeciwdziałać napięciom?
Przywództwo
W zhierarchizowanych strukturach to kierownictwo ponosi odpowiedzialność za jakość współpracy. Dlatego szefowie działów powinni:
Promować otwartość i zaufanie
Nie tolerować rywalizacji, natomiast podkreślać współzależność i zachęcać do współpracy
Cele
Pracownicy marketingu i sprzedaży powinni mieć część celów wspólnych. Menedżerowie sprzedaży oraz pracownicy marketingu mogą odpowiadać za mierniki realizacji strategii firmy.
Zgodność strategii
Strategie działów sprzedaży i marketingu powinny być spójne, a proces planowania powinien być skoordynowany (co nie zawsze ma miejsce).
Modelowanie postaw
Menedżerowie powinni pamiętać, że różnice opinii są czymś naturalnym i nieuniknionym, jednak ich przekonania wpływają na podwładnych. Należy dbać o poziom debaty, a trudne kwestie rozwiązywać wyłącznie w gronie zainteresowanych, nie na szerszym forum.
Tworzenie okazji do współpracy
Inicjatywy wypracowane wspólnie dają zwykle większą satysfakcję oraz lepsze rezultaty.
Wiele dużych przedsiębiorstw stawia na marketing, jako na główną siłę napędową, w której to właśnie marketing jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Równocześnie rola działu sprzedaży w większości firm jest bardzo istotna. Dobra współpraca obu działów bezpośrednio wpływa na wyniki firmy.
Jeśli jesteś (jesteście Państwo) zainteresowani tym tematem, prosimy o kontakt.
Dla uczestników programu Euro Renoma są przygotowane pakiety promocyjne. Służymy informacją i poradą dotyczącą budowania harmonijnych relacji w Państwa organizacji.
